数字是枯燥的，可数字有着非凡的表现力和说服力。 10年，是一个时间概念。对于一个企业来说，这段历史并不长。10年间，中国建材集团销售额从20亿元变为2000亿元，整整提高了100倍，而且还有很大的上升空间。从10年前一个负债经营的中小企业一跃成为全球第二大建材企业，被誉为“央企竞争型企业的发展典范”，这不得不让人刮目相看。2012年，在《财富》世界500强排行榜上，中国建材集团以300多亿美元的营业额排名365位。 这些数字就是中国建材集团创造的奇迹。 弹坑里的硝烟 紫竹院南路，是京城西的一处闹中取静的地段，这里有风景如画的紫竹院公园，有让人炫目的高楼大厦。一栋不起眼的5层小楼置于其中，这是中国建材集团的总部。这个集团的掌舵人叫宋志平。 宋志平来这里上任是2002年那个春天。春天是一个播种希望的季节，可那个春天，宋志平却意外地遭受了一场“倒春寒”。因为他面对的是一个濒临倒闭的“烂摊子”，但他深知这是组织和领导的信任。 此时的中新集团正濒临严重危机：作为经国务院批准设立的国家级建材行业管理公司，旗下拥有包括北新建材集团在内的200多家全资、控股和参股公司和8家设计院所，大部分是从原国家建材局陆续划入的，众多公司涉及建材行业诸多门类，主业比较分散，问题越积越多，管理体制落后、总体效益低下、凝聚力不强、经营持续恶化，尤其突出的是巨额逾期债务缠身、发展资金严重匮乏，企业的生存和发展濒临严重危机。 宋志平上任的第一天，财务总监拿来账本，账本上的营业收入20亿，逾期债务却超过30亿，资不抵债，这就是当年的家底。 在第一次全体员工大会上，办公室送来一份文件，让宋志平没有想到的是，这份文件竟然是法院发来的传票，要冻结公司财产。面对这份非同寻常的“贺礼”，宋志平心里漾起难言的酸楚。 负债经营的日子不好过，银行不给贷款，公司不能正常运营，汽车被债权人拖走，财务室的大门被贴上封条，员工们白天不敢来公司上班，到了晚上，偷偷摸摸来公司处理业务。一个国字头的大型企业，到了如此地步，怎能不让人心寒? 宋志平来了，在交接班会上，前老总不无感慨地对他说：志平，我从“弹坑”里爬出来了，该你跳进去了。面对如此困境，怎么办?既来之，则安之，宋志平没有退缩，勇敢地跳进这险象环生的“弹坑”。 一盘“残棋”摆在面前，如何能起死回生?这个大学时代就是解题高手的宋志平却认为一切都有解，他相信事在人为。经过认真思考，他提出，要以债务与资产重组解开羁绊中新集团多年的债务链，优化发展环境;以清晰的发展战略，对中新集团准确定位，明确发展方向。 通过大规模的资产和债务重组， 2002年底成功解决了集团总部21亿元关系生存和发展的逾期负债问题，使集团公司的经营资金运转逐渐进入良性循环，关系企业生死的债务风险得以化解。宋志平盘活企业的第一步棋下得很成功。 与此同时，宋志平多次向上级领导、公司高管、老干部请教，共同谋划企业发展之策。经过反复论证，大家一致认为：回归行业主流，走一条遵循规律、科学发展的新路子。 实行战略调整，转移主攻方向，给集团公司重新命名。这是宋志平盘活企业的第二步棋。中国建材集团原名为中国新型建筑材料集团公司，这个产品定位束缚了企业的发展。更名后的中国建材集团选择的是生根大行业，从生产规模较小的新型建材行业回归到水泥、玻璃为主的主流行业，这无疑是放开手脚开拓市场的需要。 在集团更名挂牌的战略会上，宋志平针对集团行业地位不突出、资源整合能力不强、缺乏规模优势等现状，明确提出集团公司要以“善用资源、服务建设”为企业发展理念。 从此，中国建材集团开始了战略调整，实现了三大业务转变，即从单一发展新型建材业务向水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合材料、耐火材料等多种业务转变;从以建材产品制造为单一主业向以建材及装备制造、科研设计与工程承包、建材贸易与物流等三大支柱产业转变;从过去依赖内部资源整合、自我滚动发展为主的增长模式向以行业整合、资源重组与国际化相结合的外向型增长模式转变。 宋志平制定的公司发展战略，像一座航标，让中国建材人看到了前进的方向;像一把烈火，燃烧起巨大的能量。好风凭借力，这艘已经搁浅的巨轮开始重新起航。 惊险的跳跃 方向有了，目标有了，中国建材能摆脱困境、杀出重围吗?有人说可能性不大，更多的人在拭目以待。 集团发展最大的难题是钱，偿还银行贷款需要钱，结构调整、转型发展需要钱，没有钱一切将无从谈起。钱从哪里来?在宋志平为筹钱而一筹莫展之际，他从报纸上看到一个令人振奋的消息：某国企将内地上市公司的资产打包后在香港上市，使企业走出困境。宋志平顿时醍醐灌顶，一个大胆的想法随即产生：到香港去上市!到市场去融资! 2006年3月，中国建材在香港联交所挂牌上市，开盘那天，宋志平带着他的团队骨干站在这被称为“财富中心”的交易大厅里，心潮澎湃，他庆幸自己终于找到了一条帮助企业实现发展的出路，也完成了一场资本的惊险跳跃。 中国建材的业务中，投资者最感兴趣的是主流建材的水泥。 水泥!水泥!规模!规模!宋志平听到了投资者呼唤“水泥”的声音。投资者的声音就是企业的选择。于是，基于我国水泥产业产能过剩、竞争无序等现状，宋志平又作出了一项战略决策：拉开重组水泥的大幕。 重组“水泥”的序幕是一场“蛇吞象”的收购大戏。重组对象是当时全国领先的“水泥之王”海螺的一家下属工厂。海螺是安徽省地方国企，他们的企业在江苏徐州投资建有一条日产万吨的生产线，当时同样技术水平的生产线全球只有7条，有绝对的竞争优势。和海螺相比，中国建材在徐州也有两条水泥生产线，属于小马拉大车，缺乏竞争力。作战双方实力悬殊，这一仗打得艰难。对于中国建材来说，失去徐州就等于全盘皆输。 宋志平和“海螺”老总协商联合起来，“海螺”也认为应该联合，但怎样联合，谁收购谁都没能形成共识。宋志平多次派员登门拜访，以“理”相见。中国建材是央企，有坚实的支撑，这是它独特的优势。优势在于，中国建材在香港上市融资20多亿元，愿意拿出雄厚的资金收购徐州“海螺”。有“理”有“利”，双方迅速达成协议。正式签约后，业内传出两种不同声音。一种声音说：中国建材亏了，付给“海螺”的钱多了。另一种声音说：“海螺”输了，输在了战略上。宋志平认为，这一仗谁也没有输，而且是双赢。他风趣地对记者说：如果我们买的是老母鸡，确实正在下蛋，就要多给人家几个月的鸡蛋钱，如果我们买的是不下蛋的肉鸡，才要斤斤计较。 在收购徐州“海螺”这一重大决策上，宋志平是有前瞻性眼光的。果不其然，徐州“海螺”并入中国建材的第一年，就给中国建材挣回3个多亿的利润。同时，投资者也看到了中国建材做大水泥的决心。
端出牛肉来 如果说收购徐州“海螺”颇有传奇色彩的话。“汪庄喝茶”有异曲同工之妙。在中国建材发展史上是浓墨重彩的一笔。 欲把西湖比西子，淡妆浓抹总相宜。苏轼这句脍炙人口的诗句常常会引发人产生去西湖览胜的欲望。 2007年春天，一个莺飞草长的日子，宋志平带领一行人，从京城来到杭州，下榻风景秀丽的西子饭店。西子饭店地处汪庄，俗称汪庄饭店。汪庄位于西湖南屏山雷峰北麓，汪庄三面临湖，风景秀丽，庄内亭台楼阁、湖光山色、绿树成荫、花团锦簇，是喝茶的好去处。 被请来喝茶的有中国水泥协会和浙江水泥协会的会长，另外4位是占据浙江半壁江山的4家水泥厂的掌门人，他们分别是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老总。这茶喝得蹊跷，被邀请者面面相觑，不知东家葫芦里装得什么药。宋志平心里明白，他请这4位老板来要谈一笔大生意，他要在浙江组建南方水泥公司，需要得到这4位大佬的支持。所以这茶喝得并不轻松。 为什么中国建材选择在南方成立水泥公司，为什么又选择在浙江抄底呢?事出有因。当时浙江水泥行业“群龙无首”，尽管拥有不少新型水泥生产线，拥有先进的设备和技术，但由于产能过剩，恶性竞争严重，200多家水泥厂“群雄混战”，水泥价格从每吨400元“打”到不足200元，已经低于成本价。恶性竞争出现了“生产越多越亏本”的局面。因此，地方政府、行业协会和生产企业对水泥行业进行整合的呼声甚高，需求迫切。宋志平更清楚，这4家企业已经分别找好了出路。 茶越喝越浓，话越说越明。火候差不多了，宋志平说明了来意，亮出了底牌。他把中国建材筹建南方水泥公司的战略构想和给予大家的条件和盘托出。紧接着，他语重心长地动员说：你们虽然各自找到了战略伙伴，并没有解决浙江的根本问题。换句话说，过去在一线打仗的是你们，现在是你们请来的雇佣军在帮助你们打，战场的环境并没有改变，被动的局面没有改变。如果中国建材把大家联合起来，才能达到保护自我利益、促进市场健康发展的目的。 怎样让四位大佬心悦诚服呢? 要想变革就得端出牛肉来，宋志平一下子端出了“三盘牛肉”。第一盘是国际通行的定价原则：聘请专业中介机构以重置法进行财产评估，让被收购方满意;第二盘“牛肉”是：允许企业和创业者“带枪参加革命”，让他们共同分享整合后的财富，这是看得见摸得着的好处;第三盘“牛肉”是整合后的目标：在未来3年内，中国建材水泥产能目标是3亿吨，在全国水泥市场拥有相当的话语权。这三盘“牛肉”的确带有不可抗拒的诱惑力，在平等互利的原则下，实现了大佬们良好的心理预期。有这样一条走出恶性竞争怪圈的良策，实属幸事。听宋总一番高论，大佬们个个心悦诚服。 茶喝了整整一天，这茶真的喝出了味道。“尖峰水泥”的老总退掉了去马来西亚寻找合作伙伴的机票，“浙江水泥”的老总决定退回意大利某跨国公司收购的定金，“虎山水泥”的老总取消了与化工集团的合作意向，“三狮水泥”终止了改制计划加盟中国建材集团。中国建材用这杯清茶，赢得了这场改变未来中国水泥和世界水泥发展格局的经典战役。这4家骨干企业加盟后，省内的150多家水泥企业相继汇聚到“南方水泥”的麾下。没有建新厂、新线，没有投资一分钱，而在短短的3年内，南方水泥有限公司150多家水泥厂，戮力同心，共同发展，形成了1.3亿吨的产能规模，同时在全行业实现了扭亏为盈。 中国建材在不产一两水泥的浙江成立南方水泥有限公司，获得极大成功。这一成功的联合重组，被中国水泥协会称之为“中国水泥发展史上的奇迹”，被在世界享有盛名的美国哈佛大学商学院写入教学案例。 坚持“央企市营” 2011年6月，宋志平前往俄罗斯参加一个国际水泥大会，期间他拜访了当地一家超大型水泥公司，这家公司的老板在白色城堡的总部十分热情地接待了这位来自中国被誉为神话的“世界水泥大王”。席间，双方交流了彼此创业的故事，俄方老板前苏联时期也是一家国企负责人，私有化后进入煤炭行业发了大财，随即收购了俄罗斯境内不少水泥企业，成为俄罗斯最大的水泥制造商;而宋志平就是中国建材集团这样一家中国央企的负责人，过去几年，他领导的中国建材在中国境内收购了三百多家水泥企业，使其产能一举超过3亿吨，成为全球的水泥大王，不同的是，他仍是一个国企负责人，不是大富翁。应该说双方的业务谈判是成功的，但过招中也不乏深层次激烈的撞击，俄方不时表达出富有的骄傲，而中方则微笑着展露出淡定和矜持，俄方洋溢着无比的个人成就感，而中方则讲述的是一个颇为新奇、被宋志平称为“央企市营”的成长故事。 “央企市营”是中国建材集团创造性提出的全新的经营模式。宋志平用10年的时间，在不改变国家控股的基础上对企业的产权结构、治理结构和内部机制进行大胆的市场化改造，带领着中国建材集团书写了“央企市营”的精彩故事。央企是什么?市营又是什么?宋志平在给“央企市营”下定义时作如下表述：“央企”是我们的属性，从它的公有制性质和社会责任来看包括四个方面的内容：一是保持国有控股地位不动摇，坚持党的领导不动摇，坚持职工企业主人翁的地位不动摇;二是发挥企业排头兵的作用，带头执行国家的方针政策，带头践行科学发展观，带头推进产业升级，带头大力发展战略新产业;三是在发展过程中，积极地承担政治责任、社会责任和经济责任;四是创造良好的经济效益，为国家财产保值增值，为社会创造财富，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。 而“市营”则有五点内涵：第一，央企控股的多元化产权结构。宋志平认为，包括央企在内的国有企业，改革的方向是在国家控股地位不改变的情况下，引入社会投资人进行产权多元化的改革。不管是央企还是民企，单一的产权都会有问题。国家企业、国有企业走上市公众化，民营企业、私有企业也是走向公众化，最后是殊途同归。因为只有公众化才能吸引更多的社会精英来参与管理，使管理更加科学、更加公正、更加透明，这是一个规律。第二，规范的公司制和法人治理结构。宋志平认为，市场经济建立在现代公司治理的基础上，独立公司制度建立在这个基础上。只有实行规范的公司制下的公司，董事会才能生根，只有按照《公司法》组建的董事会，才有法律意义和法定地位。董事会就像“一把刀”，解决了政企不分的问题。只有政企分开，权责明确，产权清晰，才能管理科学。第三，职业经理人制度。国资委实行职业经理人制度正在进行之中，宋志平对这项改革情有独钟。他多次向国资委领导建议说，搞董事会试点解决了决策人员来源和机制问题，只解决了企业市场化的一半问题，另一半就是解决执行层的职业经理人问题。只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的一个“完整的闭环”。有人曾问宋志平，你们重组了那么多企业，职业经理人从什么地方来，他的回答很简单：一切皆由市场中来。第四，企业内部机制市场化。“只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。过去常讲企业用人、用工与激励三项制度改革，就是内部机制。干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降。现在各类企业里不同的职务收入差距已经拉开，央企也是这样。”宋志平认为，经过多年来的改革，央企三项制度改革这一点已经做到了。第五，依照市场规则开展企业运营。宋志平真诚地认为，我们虽然是央企，但也必须遵从市场规则，依法做事、依法经营，不贪图、不要求超过国民待遇的东西，我们愿意和民营企业、外资企业享有同等的机会。 在白色城堡，临别时俄方老板的大手握着宋志平的手无不挑战地问：“中国央企改革的目标是要私有化吗?你准备做寡头吗?”宋志平稍作思考说，“市场化改革是中国大型国企改革的方向，但全面私有化不是我们的选项。至于我本人，未来准确的定位角色是国家企业的职业经理人。” 包容的力量 中国建材集团经过10年的探索，开拓了一条“包容性成长”的新路子。自2006年以来，这家公司围绕主业，积极稳妥地跨所有制、跨区域、跨行业吸纳了481家优势企业，清退218家劣势企业，在水泥、玻璃、轻型墙体材料、玻纤、风力叶片、碳纤维等领域形成国内国际主导优势，完成了业务平台建设和结构调整。 从昔日的两条水泥生产线起步，联合重组近300家水泥企业，发展成为拥有中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司、产能3亿吨的全球水泥老大，势头之迅猛、模式之经典创造了世界水泥发展史的奇迹，成为哈佛商学院的经典案例。 从一条年产2000万平方米的石膏板生产线起家，通过联合重组当时国内最大石膏板企业——泰山石膏有限公司，并展开全国性布局和项目建设，发展成为拥有大型石膏板生产线54条、产业规模达16.5亿平方米，全球最大的石膏板产业集团。 10年前只有1万吨的民营企业，在进入中国建材后，通过上市、引进战略投资者，10年后的今天，产能已飙升到100万吨，发展成为全球最大的玻纤企业。 这些，都源于包容的力量。中国建材的“包容性整合”理念、“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的经典公式、“三宽三力”的企业文化，加上一个个成功的案例，吸引了一批又一批企业加盟，使“央企市营”模式得以快速发展。 2008年汶川大地震后，一些企业看到商机，几乎是一夜之间在周边建立了很多水泥厂，灾区重建是国字第一号重点工程，水泥派上了大用场。起初水泥价格涨到每吨800元，后来竟然跌破成本价。一些企业说，中国建材怎么不来“解放”我们?在陷入泥潭不能自拔的企业老板的呼唤声中，中国建材于2011年年底成立了西南水泥。西南水泥成立不到一年，迅速形成一亿吨的产能。 海纳百川成其大，靠的是包容。包容是一种胸襟，是一种境界。中国建材集团认为，联合重组最重要的不是资本的融合，更重要的是人心的融合。中国建材建立的以“包容”为特征的企业文化，倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的思想原则，实现了“中建材一家”的和谐共存。宋志平在中国建材中层干部培训班上对大家说，加盟不分先后，公司不分大小，我们都一视同仁。 中国建材人在企业发展过程中，提出“四大和谐”的主张：一是与自然和谐，善用资源;二是与社会和谐，服务建设;三是与竞争者和谐，互利共赢;四是与员工和谐，让员工与企业共同成长。我们读懂了“和谐”文化的内涵，也就不难理解“包容”的凝聚力。 在工业化的今天，企业经济的增长主要不是靠硬件投资来实现的，企业文化和以企业文化为支撑的管理手段是经济增长的主要动力。“三宽三力”说到底是以人为本，尊重人，相信人，理解人。企业的主体是人，企业的终极目的是效益，能在快乐中实现目标是人性的向往。 十年一觉扬州梦，风雨归来已是春。 企业的发展离不开企业家，企业家的文化修养、行为能力、和个人特质影响并决定企业的成败。10年，一个短短的历史瞬间，宋志平带领他的团队一路走来，取得了辉煌成绩，创造了中国乃至世界建材工业发展史的奇迹，他成功的秘诀是什么? 有人说性格决定成功，有人说思考决定成功，有人说学习决定成功。宋志平是一个爱学习、爱思考的人，他读的最多的是那些成功的企业家们的传记，以读书的方式与那些成功者交流，并从中汲取他们成功的经验。 作为中国建材、中国医药两大央企的掌门人，宋志平的人生之路不同寻常。 宋志平出生在河北深泽县，高中毕业后，他随“上山下乡”的洪流到农村插队，在农村这个“广阔天地”里，他有了人生的历练，品尝了艰辛，学会了耕种，学会了珍惜。 时来运转，作为优秀“知青”他有了一次被保送上大学的机会。机会难得，宋志平把自己的梦想打进行囊，走进河北大学的校园并选择了化学专业，从此和数字、化学符号结下了不解之缘。 大学毕业了，工作由国家统一分配，同样没有挑选的余地。“革命战士是块砖，哪里需要哪里搬”，这是当年最时髦的革命口号。分配通知书寄来了，他被分到国家建材局。能到北京去上班，能在国家机关工作，这是多么荣耀的一件事情! 报到第一天，他才知道自己的工作岗位不在局机关，他拿着局里开具的介绍信，辗转来到位于北京西郊的一块玉米地，这里就是北京新型建筑材料总厂。 宋志平在“北新”扎下根来，一干就是23年，期间，他先干了3年技术员，接着干了10年的推销员，又当了10年的厂长。十年辛苦不寻常。十年推销员的经历，使他明白了一个道理：把东西卖出去，把钱收回来，不是一个简单的事情。春夏秋冬，风里来雨里去，辛苦自不必说，还要看人家的脸色。一次，他提着大包小包，风尘仆仆地赶到某地去推销。刚刚进了人家的大门，里面传出一句冷冰冰的话：小伙子，你来干吗?他回答是来做产品推广的。对方不耐烦地说，我现在很忙。听得出这是逐客令。事没有做成怎么能走呢?他一直坐在楼道的板凳上，演绎了一幕现代版的“程门立雪”。晚上下班了，那位把他拒之门外的人见他还在外边等，颇为不解地问：小伙子，你怎么还没走?他却面带笑容地回答说：我的话你还没听呢?那位项目负责人被他的真诚感动了，后来他们成了好朋友。就是这位朋友，用他的话说，有段不见小宋挺想的。 有一件事，宋志平记忆犹新。他刚当上厂长不久，发现公司的劳动纪律松弛，迟到早退的现象屡禁不绝。人事部门起草了一份惩罚条款，请他签发。宋志平没有立即表态，第二天早晨，他提前一小时站在公司大门口“迎接”员工上班。说是“迎接”，其实是“查岗”。见厂长亲自查岗，员工们窃窃私语：新官上任三把火，看他能烧到哪一天?第一天“查岗”，迟到100人，第二天，迟到30人，宋志平一直在大门口站了5天，出人意料的是，迟到的人没有了。在员工有了自律意识的基础上，宋志平签发了那个关于劳动纪律的惩罚条令。自此，公司再也没有出现过迟到早退现象。 一次，宋志平到一所大学演讲，讲的是经营之道。演讲结束后，一位大学生向他提问，走向社会应该如何择业?他语重心长地回答说：择业是一个双向选择，不要希望你的面前繁花似锦，要准备和学会接受拒绝。从被拒绝到被认同被接受，这就是成功之路。 往事并不如烟。回顾30多年的成长历程，宋志平深有感触地对记者说，经历的事情太多了，很多事情忘却了，可有些事是难以忘却的。 有这样几张图表难以忘怀：一张图是北新历年的销售成长图，1993年开始陡然立起来了;一张是中国建材集团的营业额增长图，从2002——2011的10年里，营业收入增长了100倍;还有一张是中国医药集团成长图，自2009年6月宋志平被国资委任命咪同时任中国医药集团董事会主席后，他居然左右开弓，3年多时间里，中国医药集团的营销收入从400亿增加到超过1250亿，相当于再造了一个国药，这依然是一个非凡的跨越。 有这样几个场景难以忘怀：一个是1997年在“北新”任厂长时“北新建材”在深圳股票交易所上市敲钟的场景，另一个是2006年“中国建材”在香港联交所上市的场景，还有就是2009年“国药控股”在香港联合所上市的场景。两次上市，标志着这两家公司得到了社会的承认，是市场和股民投了你一票，给了你巨大的支持，同时也标志着你的企业有了雄厚的资金基础，有了搏击风浪和参与竞争的实力。 虽然获得的荣誉不少，但有两个意义重大：一个是袁宝华企业管理奖，一个是全国劳动模范。袁宝华是企业管理届的泰斗，他的人品、治学精神、管理经验影响了几代人，在国内，在业内，这是最高荣誉奖。董事长也是劳动者，作为劳动者和决策者，同样要付出艰辛的劳动。宋志平说：我当两个董事长，的确是很忙很累很辛苦。三年多时间只正常休息过两个星期天，一次是看住院的母亲，一次是因为感冒发高烧，其余的所有时间全部用于工作上。董事长是什么?董事长是被捆绑在桅杆上遥望前方的人，为了他的团队不迷航，抵达成功的目标，他也在经受风吹雨打，并不像一般人想象得那么洒脱和自在，所以我特别珍惜“劳模”这个称号。 千家万户曈曈日，总把新桃换旧符。春节到了，全家人难得聚到了一起，宋志平却一个人坐在沙发上发呆，太太走上前来问，你一个人发什么呆啊?他回太太话说：我在想中国建材后十年的事情。太太笑了：也不说你多大年纪了，后10年的事用不着你操心了。他认真地回答说：人无远虑，必有近忧，中国建材有13万人，中国医药有6万之众，近20万人的团队，下属近1100多家所属企业，每年的销售额近4000亿元，我的责任要使企业健康发展，要使员工过上蒸蒸日上的好日子，不但要对企业的今天负责，也要对企业的明天负责。 一分汗水，一分收获。回望中国建材集团过去十年的发展历程，在惊涛骇浪般的市场竞争中，中国建材人以敢为天下先的创新精神，创造了一家央企成长的传奇。但宋志平和他的团队没有止步，他们依旧迈着坚定的步伐，向着未来，向着正前方。
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